이거 공던진 사람은 하난데 왜 여기저기서 패스만 하십니까? ^^ 암튼....위기관리시스템을 구축하기 위해 어떻게 CEO를 설득하느냐...좋은 주제같습니다. 제 경험상으로는 한번 위기를 제대로 겪어 본 다음이 적기인 것 같더라구요. 와장창하고 나서 PR팀에서 이번 위기관리는 무엇이 잘됬고 무엇이 잘못되었는지 세세하게 분석해서 훌륭한 보고서를 꾸미거나 프리젠테이션을 하는게 좋습니다. 물론 위기상황종료 직후가 좋겠지요. 아직도 CEO의 가슴이 콩닥 거릴때 말입니다. ^^
이런 방법은 어떨까요? ^^(저도 아직 실행해보지 않았지만) 상장회사라면 주가와 연동하는 거지요. 한화 회장 관련 이슈가 발생한 후 5월 4일까지 고점 대비 8% 가량 하락했다고 하거든요. 5월 6일 현재 시가총액이 3조 4,593억이고 그냥 예시로 이 시가총액을 기준으로 계산해보면, 2,767억원이 위기 기간동안 날아간 셈이죠. (너무 단순한 계산법이지만) 근데 문제는 위기관리 계획을 수립해 놓으면 이 손실 금액을 최소화 시킬 수 있는가이죠. CEO의 비리나 경영진의 비윤리적 행동에 따른 위기 유형인 경우, 그것은 '재무적' 손실만을 만들어 내는 것은 아닐 겁니다. 결국 '상징적'영향에 대한 고민이 필요한 것이죠. 한화그룹 경우야 소비자가 직접 구매하는 제품을 거의 만들지 않기 때문에 비즈니스에 대한 영향을 거의 없을테지만, 기업 신뢰나 이미지 조사를 하면, 현재 시점에서 한화가 꼴찌일 겁니다. 매년 언론이나 능률협회 등에서 고객 만족도나 신뢰 조사를 할 때 언제나 상위에 랭킹되는 '한화콘도' 경우, 조금은 부정적인 결과가 나오지 않을까 하는 추측도 해보게 되네요. 이런 결과들로 설득할 수 없으려나.. ^^ 가십으로 적어보았네요.
사실 최근 위기관리 관련하여 강의를 하는데, 제일 난감한 질문 중 하나가 "사전 위기관리 준비가 실무진에서는 필요하다고 생각하는데, CEO 나 경영진의 인식이 문제거든요. 어떻게 하면 바꿀 수 있나요?".. 호 코치님, 이럴 때 뭐라고 답해야 하나요? ^^
다시 공이 제게로 넘어왔군요:) 실무진이 CEO의 인식을 한 순간에 바꿀 수는 없을 것 같습니다. 외부에서의 충격요소 a와 이에 대한 내부 보고나 토론 과정에서 필요성에 대한 설득력있는 보고 b가 서로 시너지를 내어 나타나는 경우가 아닐까 싶습니다.
제 경험상 보면 CEO가 사전위기관리 준비에 대한 필요성을 느끼는 것은 다음과 같은 순서인 것 같습니다. 1) 자신의 회사가 위기 사건을 호되게 당한 경우, 그리고, 언론 등에 말실수가 더 사건을 크게 부풀린 것을 직접 경험한 경우; 2) 자신의 회사가 아닌 경쟁사가 언론등에 위기로 당한 경우, 그리고 언론등과의 커뮤니케이션이 매끄럽지 않아 사건을 더 키웠다는 것을 인지하게 되는 경우; 3) (외국회사 혹은 계열사의 경우) 본사에서 지침이 사전 준비를 하라고 내려오는 경우; 4) 경쟁사의 CEO가 위기관리 사전 준비를 한다는 것이 알려졌을 경우...
홍보실무진에서 이러한 CEO인식 변화를 위해 할 수 있는 것은 위기사건시 사후평가를 하는 과정에서 그 대안으로 내세운다든지, CEO에게 가장 설득력할 수 있는 임원을 찾아 그 분을 설득한다든지...의 방법이 있겠지요.
이런, 공을 저에게 넘기셨군요:) 숫자로 표현할 수 있다면 가장 이상적이겠지요. 아마도, 위기사건을 사후평가하는 연구에서 이런 숫자로 보여주는 연구는 필요하겠지요. 과연 위기사건 당시에 이러한 숫자로 판단을 할 수 있을지는 다소 의문입니다. 아무래도 정부장님이 에이전시로 돌아와 이런 모델을 만들어주시는것이 가장 좋을 듯:)